私たちのアプローチ
前提：経営資源の制約と「最終的には自分の責任」
大手企業は経営資源=ヒト・モノ・カネが、豊富にあります。ですから、多少の施策の失敗があっても、それをリカバーできる余力があります。
一方、中小企業さまは、大手企業ほどの経営資源はありません。ですから「失敗した、じゃあ、もう一度」という訳にはいかないし、それを恐れて打ち手の実施を手控えたくなる気持ちも、本当によくわかります。
加えて、中小企業の経営者の皆さまは、サラリーマン経営者とは違い「最終的には自分の責任」です。それを端的に表すのが現在でも続いている債務の経営者保証です。
私たちの改善のアプローチは、この厳然たる事実を前提としています。
指針1.身の丈に適った改善策の策定
ひところ（今も？）、経済産業省が「身の丈IT」という言葉で、中小企業のIT普及を促進していました。これはAIやブロックチェーンなどの新技術が誕生、注目を浴びる中、その言葉の通り「まずは無理せず、自社の状況や課題に応じたITを導入し、経営を効率化しましょう」という趣旨です。
これは「改善」についても同様だと私たちは考えます。
事業は「続けてナンボ」です（ゴーイングコンサーン）。今、売上が厳しいからと言って、なけなしの資金を使って一発勝負の賭けに出るのは、あまりにリスクが高いことは、経営者の皆さまは、よくお分かりのことだと思います。
「でも、手をこまねいて何もしないと"座して死を待つ"だけじゃないか？」
全くその通り！ だからこそ「身の丈に適った改善」=自社の状況と経営資源を見極めた上で、確実にリターンを見込める施策を策定し、これを着実に実行するというのが「身の丈に適った改善」です。
一発勝負は、ある程度、自社の体力がついてからでも遅くはありません。もっとも、その際には体力があるから「一発勝負」ではないかもしれませんが。
指針2.継続的改善
弊社が得意とするITの世界で「銀の弾などない」という言葉があります。
ITでは昔から、プログラミングの生産性向上のために、様々な努力がなされてきたのですが、この言葉は、「生産性を飛躍的に向上させる、魔法のようなすぐに使える方法=銀の弾 なんて、ないよ」という意味です。
私たちは、経営の世界においても「銀の弾などない」と思います。ITやビジネスの世界では「これぞ、まさに銀の弾！」と言わんばかりに、いろんな言葉が飛び交っていますが、もしそれが本当に銀の弾なら、企業も社会もこんなに苦労していません。
ただし、魔法のような即効性さえ求めなければ、弾は存在します。「継続は力なり」と言いますが、それがまさに「弾」です。経営用語でいうPDCAサイクルを継続的に回すこと-----使い古され、新鮮味のない用語ですが、マーケティングにせよ、業務改善にせよ、本当にこのPDCAをきちんと実行している企業は、果たして、どれくらいあるのでしょうか。
改善計画を立て(Plan)、実際に実施する(Do)、そして結果を検証した上で更なる改善点を検討し(Check)、それを実施する(Action)。このサイクルを繰り返すことこそ継続的改善であり、これなしには経営力はアップしません。この継続的改善のポイントとして、私たちは次の3点を挙げます。
1. 小さく始めて早く成果を出す(Small Start, Quick Win)
いくら経営者の方が「改善しろ！」と命じても、従業員の方がその意義やメリットを実感できなければ、その施策は形骸化し「また、余計な仕事が増えた…」となるだけです。それに、改善は一般に、新たな仕事のやり方の変化を伴うため、最初は誰もが戸惑います。
そこで"まずは小さく始める" すなわち、特定の業務や部門に試験的・段階的に導入する等の方法により、机上の改善策を現場の皆様のご意見・ご要望を取り入れながら「地に足の着いた、より実効性の高い施策」にして"素早く成果を出す"のです。その後の全社展開の際には"小さく始める"に参加した従業員の方がリードをしてくれるので、スムーズな展開を図ることができます。
2. 効果を測定し共有する(KPI)
改善の目的は「その施策を実行することにより、売上向上/コスト削減/経営リスク低減のいずれかに寄与すること」に集約されます。従って、経営者の方が目的が達成できているかを常にチェックすることは当然必要ですし、施策を現場で実施する従業員の方もぜひ知りたいと思うはずです。
ただし「売上向上」を例にとれば、そのための施策を実行したからと言って、すぐに売上数字に表れるものでもありません。
そこで、改善策を定着させる工程の中に、売上向上に関連する構成要素=一定期間の来店客数や離脱率、広告の反応率などを効果測定指標(KPI）として定め、これを計測し、全社員と共有することで"改善の見える化"を行います。
この"見える化"により、現場で働く従業員の方の施策に対するモチベーションも上がり、「現場からの提案」すなわち従業員の方から提案という形で、更なる改善施策が生まれるという相乗効果が十分、期待できるからです。
※私たちは正しく導かれた「現場からの提案」が本当に有効であることを、多くのプロジェクトで学びました。
3. 標準化・堅牢化
小さくはじめた改善を周知するためには、業務プロセスの整備や、マニュアル化などが必要です。これにより「誰もが一定の品質を保ち、仕事をする。さらにはほかの仕事もこなせるようになる」標準化が図れます。
また、昨今、さまざまな企業で課題となっている法令遵守（コンプライアンス）や、情報漏えい等の脅威を防ぐことも考慮する必要があります。
私たちは、これを「業務の堅牢化」と呼んでいますが、これは貴社のお客さまに対してだけでなく、貴社の従業員の皆さまが仕事を安全・確実に遂行することを目的としています。
私たちはこの3点を基軸として、皆さまの継続的改善をご支援させて頂きます。
指針3.目的に焦点を当てる
"目的に焦点を当てる"-----そもそもの目的をしっかり捕捉し、そこからぶれない、ということです。これは、私たちの座右の銘でもあります。
留意して頂きたいのは、「目標」に焦点を当てるのではない、ということです。もちろん、私たちも目標を重視しています。業務改善の中でKPIを管理するのそのためです。
しかし・・・売上高や利益率等の目標は、自社だけではコントロールできない、社会・経済情勢にも左右される数値でもあります。
それより、むしろ、改善を実施したそもそもの目的=新規顧客の増加や、既存の客単価の向上、経費削減、時間外労働の削減、従業員の利便性向上等々を忘れず、その目的に向かってご支援させて頂く、ということです。
これは一見、簡単なように思えます。しかし、私たちはしばしば、当初の目的を忘れたり、そこから逸脱して考えたりしがちです。弊社に関して言えば、経営効率化の道具であるITに傾倒するあまり、目的外の追加的機能に目を奪われたり、或いは、お客さま社内の意見をまとめることに注力するあまり、本来の目的と外れた方向で意見集約してしまう、などです。
これがよくないのは「本来の目的が達成されない方向に進む」からです。
実はこうしたリスクは、改善活動(プロジェクト)の至る所に、地雷のように埋まっています。これを避けるには、「そもそも、この改善活動の目的は、何であるか？」を常に自問し、また、お客さまにもそれを認識して頂くことです。
特に、このようなリスクは、改善活動の中で問題に直面したり、煮詰まってきたときに多く発生します。
その時には、
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今直面している問題は、目的達成のための手段における問題であり、もしこれがうまくいかないなら、別の手段を考える
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手段なのだから、完璧さを求めない。むしろ、80%の達成でよしとする
という柔軟性や割り切りも、また必要になるのです。
これは「真面目ではない」に当たるのでしょうか？ 私たちはそうは思いません。むしろ「目的に対し、真面目に取り組む」ことだと考えます。
改善活動の中で発生する諸問題=これは必ず発生します=に対して、目的達成のために優先順位をつけ、前に進めていくこと-----これを「プロジェクトマネジメント能力」と言いますが、私たちは、多くのお客さまでの経験を経て、このプロジェクトマネジメント能力を培いました。
この力で、皆さまの業務改善に貢献できればと考えております。